婦人科ドックのアピールポイント

とすれば、任天堂が圧倒的な存在感を持つゲーム市場に挑戦するという、一種の社内ベンチャーの創業家の伝統に何の影響も受けなかったとは考えにくい。
特に、K氏が突然大株主となった現在では、創業家の存在感を高め、企業文化の安定を図ろうと考えても不思議ではなかろう。 業家であるM家につぐ存在となったのである。
もし、K氏がこのままＣＥＯに就任することがあれば、M氏以来の「オーナー経営者」が誕生すると言ってもいい。 K氏へのトップ移譲がさかんに職かれながらも、I氏がSの還暦にあたる2006年度まではＣＥＯにとどまると公言しているのは、創業家を統治の要とする体制を築き終えるまでは、企業統治が安定しないと考えているからではないか。
I氏の危機感は、業績とは別のところにあるのかもしれない。 構造改革の終馬Sは、創業家を精神的な支柱とする企業グループとして、延命をはかることになるかもしれない。
その姿は、かつてライバルとされたM電器が、M家を企業文化の象徴として維持しつつ構造改革を進めている姿と重なりあう。 それは「神話国家日本」が、戦後、象徴としての天皇制に移行することで国家のアイデンティティを継承しつつ民主国家として生き延びたことと似ているかもしれない。
もしそうなら、Sは今後さらに、Hとは異質の企業文化を持つ会社になっていくであろう。 Hの70年代前半の構造改革は、必ずしもK氏の一連のリストラが奏功した結果ではない。

むろん、社内の空気を引き締める効果はあったろうし、それがあったからこそ、「オデッセイ」は生み出されたという説も否定できない。 しかし、最も重要な点は、「ヒットラー」となったK氏自身が、技術者としてモノづくりを知悉し、あえて敵役を引き受けたことでモノづくりの現場に危機感を与えたことである。
それは、今日のIN氏によるSの改革との最も大きな違いと言わねばならない。 閉鎖的社風と開放的社風H氏のＤＮＡを受け継ぐ営業系の最高位とされるHの会長職は、2004年6月、宗国旨英氏の退任によって空位となった。
Hの会長職は、他の多くの日本企業同様、経営に直接携わらない立場であるが、社長の座を望めない文系人脈の最高地位としての意味合いを持っていた。 会長ポストをどのようなものと考えるかも、今後のHの企業統治のポイントになるはずである。
東京証券取引所から会長に迎えたいという強い要請があったが、正式要請すら拒むかたちでこれを拒否している。

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